Témoignage : souffrance au travail et médiation (2) | ANM - Association nationale des médiateurs

Témoignage : souffrance au travail et médiation (2)

Publié le 19 octobre 2018

Les récits qui suivent ont été rédigés à partir de cas réels, que j'ai traités dans le cadre de la consultation spécialisée « médiation & souffrance au travail ». Cependant, certains éléments ont été simplifiés ou légèrement modifiés pour faciliter la présentation du processus et/ou garantir l'anonymat des personnes. Les prénoms sont par ailleurs fictifs.

Comme je l'ai indiqué dans mon premier article paru dans la Lettre n°7 de l'ANM, j'ai été formée à la médiation pénale et humaniste par Jacqueline Morineau, fondatrice du Centre de médiation et de formation à la médiation (CMFM), qui, depuis plus de 30 ans, remplit des missions de médiation pour le Parquet du Tribunal de grande instance de Paris. J'anime des formations dans l'esprit de la médiation humaniste en y intégrant les éléments nécessaires pour permettre aux personnes fréquentant ma consultation de se préparer à une éventuelle médiation dans leur entreprise.

Cependant, le travail principal est un travail d'accompagnement et de reconstruction individuels après les vicissitudes vécues par les divers protagonistes.

Celui-ci est constitué d'une dizaine de séances d'entretiens individuels et de deux journées formation-action à la médiation et à la résolution des conflits. Cet accompagnement peut se terminer par une médiation ou non dans l'entreprise. Le soutien reçu lors de cet accompagnement permet de faire bouger les positions et d'amener une transformation des besoins, des attentes et du regard porté sur la situation.

Premier cas : « J'avais très peur de rencontrer mon manager en médiation »

Madame X m'est adressée par le médecin du travail de son entreprise. Elle a été ramenée chez elle la veille, par les pompiers, après une altercation avec son manager qui lui aurait dit : « Si tu n'es pas contente, tu n'as qu'à faire ton sac et te tirer ». Quelques secondes plus tard, elle s'écroulait à côté de son bureau.

Les pompiers constatent une aggravation de l'état de Mme X. Cette dernière est ramenée chez elle peu après.

Je reçois Mme X le lendemain de l'accident. Elle est en arrêt de travail. Vu son état de décompensation, je serai obligée de la recevoir à trois autres reprises, afin qu'elle soit en mesure de pouvoir affronter la médiation.

Petit à petit, au travers de l'histoire qu'elle raconte, je comprends que son manager est arrivé quelques mois auparavant et que tout a été bouleversé.

Elle avait une excellente relation avec le manager précédent, qui était parti à la retraite. Elle m'avouera même qu'étant donné qu'il appréciait tout particulièrement le vin, il fallait qu'il fasse la sieste et donc elle pouvait disposer de son temps à sa guise et pouvait aller prendre le thé avec ses amies et collègues à l'étage du dessus autant qu'elle le souhaitait.

J'apprends aussi que ce nouveau manager est jeune, « il pourrait être mon fils » me dira-t-elle, qu'il est originaire d'Afrique du nord et même « que sa femme porte le voile ». Elle dit aussi qu'il lui fait extrêmement peur et que parfois lorsqu'elle est dans la rue, elle a peur de le croiser ! Elle ne dort plus, souffre de terribles insomnies et fait d'horribles cauchemars.

Je tente avec empathie de lui permettre d'exprimer ce qui se joue derrière cette terreur qui pourrait s'apparenter à un véritable traumatisme : peur, crainte, voire terreurs nocturnes, différence, manque de repère devant cet homme qui lui semble « trop » autoritaire. Elle ajoute qu'il lui aurait dit à plusieurs reprises qu'il avait la responsabilité de remonter le service et qu'il n'était pas question que les choses continuent comme elles se passaient auparavant.

Elle ne comprend pas que ce « gamin » veuille la mettre au pas d'autant plus que sa mission dépasse largement la charge d'une simple secrétaire. Elle met sur le compte de la jalousie les réactions agressives de son manager. Elle parlera à plusieurs reprises des très bonnes relations qu'elle entretenait avec l'ensemble des 150 gardiens de son organisme.

De plus, elle lui reproche de ne dire ni bonjour, ni merci, et de ne pas pouvoir faire son travail en toute autonomie comme elle le faisait auparavant avec succès, puisque ses évaluations étaient toujours excellentes.

Afin de lui permettre de se préparer au mieux pour la médiation et vu la terreur que semble lui inspirer son manager, je lui suggère de participer à une journée de formation-action sur la médiation et la gestion des conflits. Cette formation en groupe permet de travailler sur les émotions et les ressentis. Ensuite, au travers de la mise en situation, la personne va puiser et développer sa capacité d'agir (empowerment) afin de se préparer à la médiation future dans son entreprise.

En l'occurrence, Mme X me dira, le lendemain de la journée de formation, qu'elle avait eu de terribles maux de tête et qu'elle avait été prise de nausées jusque tard dans la nuit. Puis, elle s'est rendu compte que l'ensemble des symptômes avaient disparu dans la matinée sans qu'elle y prête attention, et qu'elle se sentait légère, comme libérée d'un énorme poids, et me dira-t-elle : « je suis prête pour la médiation maintenant ! »

Je rencontre le DRH de l'organisme qui me donne immédiatement l'autorisation d'organiser la médiation avec l'accord signé de Mme X.

Je contacte le manager auquel je propose, comme pour Mme X, quatre entretiens et une journée de formation-action s'il le souhaite.

Lors de l'entretien individuel il me dit ne pas avoir besoin ni davantage d'entretiens ni de la formation-action.

Il m'explique assez brièvement, que Mme X ne fait pas ce qu'il lui demande, qu'elle rechigne pour chaque tâche. De plus, il souhaite reprendre la main sur les relations avec les 150 gardiens car, me dit-il, ni la mission, ni les compétences de Mme X ne permettent cet écart.

Il ajoute que Mme X prend des temps de pause exagérés et qu'à chaque fois qu'il lui fait remarquer qu'elle a pris trop de temps, cette dernière se met en colère.

Afin d'assurer la neutralité et l'impartialité dans la médiation, je propose toujours de faire la médiation avec un co-médiateur formé à la même école de médiation, à savoir la médiation pénale humaniste. Le fait d'avoir, en plus, la présence d'un homme permet très souvent au médié de se sentir sensiblement plus à l'aise surtout lorsque l'on aborde les émotions et les ressentis. Par ailleurs, il sera indiqué à chaque médié-e-s la nécessité de ne pas avoir d'obligations après la médiation, car celle-ci est prévue sans limite de temps et peut durer souvent au-delà de 3 ou 4 heures.

Cette médiation avait été planifiée à une date permettant à chaque médié d'être présent en fonction de son emploi du temps. Le manager m'avait prévenue que la date en question était située pendant le Ramadan. Je lui avais proposé de changer de date mais il avait insisté pour que cela se passe à la date arrêtée ensemble avec Mme X.

Ironie de l'histoire, le lieu de la médiation se trouvant en banlieue, ce fut le jour où une grève mémorable se déploya et nous arrivâmes avec… plus d'une heure de retard.

Pendant tout ce temps, je conduisais mais je restais en contact téléphonique, en alternance, soit avec l'un soit avec l'autre médié afin de les rassurer.

Le co-médiateur commença avec le rituel de l'accueil : présentation des médiateurs, du processus et du cadre de la médiation.

Après l'accueil se déroule, selon le processus développé par Jacqueline Morineau, la theoria, la phase des récits, qui permet à chacun de dire ce qu'il a vécu et à l'un des médiateurs de restituer ce qu'il a entendu pour s'assurer que tout a été bien compris.

Puis, c'est la phase de la crisis, où les médiateurs tendent leurs miroirs pour faciliter l'expression de la souffrance vécue. Mme X prend la parole, avec beaucoup de crainte et de peur dans la voix. Elle déroule tout ce qu'elle a pu vivre pendant ces quelques mois avec ce nouveau manager.

Ce dernier reste impassible. À plusieurs reprises, il nous dit qu'il ne comprend pas ce qu'il fait dans cette médiation et reste muet.

Nous sommes tous conscients que cela doit être très difficile pour lui étant donné qu'il observe le jeûne du Ramadan. Nous lui demandons à plusieurs reprises s'il veut arrêter mais il persiste à vouloir continuer tout en restant muré dans son mutisme.

Au bout de deux heures de cette position de rejet, je lui demande ce qu'il attend de la médiation et je rappelle que lorsqu'il a été reçu en entretien individuel, j'avais souligné le caractère libre et volontaire de sa participation à la médiation. Qu'en est-il aujourd'hui ? Il ne répond pour ainsi dire pas, ne fait qu'un vague mouvement de tête.

Pourtant, mon intervention représente un point de bascule. Peu à peu, il se met à parler, à dire sa difficulté, son impuissance face à une secrétaire qui refuse ses consignes, qui refuse de comprendre qu'il a un enjeu fort et important car il est jeune et il a besoin de faire ses preuves.

Mme X semble touchée car elle n'avait évidemment pas perçu tout l'enjeu que représentait le nouveau poste de son manager.

Les échanges sont vivants, riches, avec beaucoup de reproches de part et d'autre.

Puis la phase de transformation, qui correspond à la catharsis, se produit. L'un et l'autre reconnaissent les difficultés et les erreurs que chacun a pu commettre.

Ainsi, à ce moment de la médiation, sont abordées les difficultés liées au relationnel puis à l'organisation du service. Il apparaît ainsi qu'il y avait un dysfonctionnement dans la chaîne des responsabilités et de l'organisation du travail et que cela parasitait les relations entre le personnel du service et les deux médiés.

Au bout de sept heures et demie, la médiation se termine avec la possibilité d'une deuxième séance pouvant aborder les dysfonctionnements du service et du département.

Les médiés partent ensemble, soulagés et réconciliés : ils se sont mis d'accord sur les éléments de communication, de savoir-vivre et de savoir-être et Mme X pouvait dorénavant prendre la liberté de travailler sur certains dossiers avec davantage d'autonomie tout en informant son manager de ses intentions.

Le manager, de son côté, nous dit être fasciné par la médiation et souhaite se former.

Le lendemain, Mme X m'appelle pour me dire que sur les marches de l'établissement, en quittant la médiation, le manager lui avait présenté ses excuses en lui disant « je n'aurais jamais imaginé que je t'avais fait souffrir à ce point » et elle ajouta qu'il avait les larmes aux yeux et qu'elle avait été très touchée par sa sincérité et la reconnaissance de la souffrance qu'il lui avait infligée.

La deuxième rencontre de médiation aura lieu un mois plus tard. Dans cet entre-temps, chaque médié sera reçu en entretien individuel séparé.

La deuxième séance de médiation portera principalement sur les aspects organisationnels. Les éléments émotionnels ayant été évacués lors de la première médiation, celle-ci se déroulera avec beaucoup de bienveillance de part et d'autre, tout en menant à bien l'investigation nécessaire pour mettre au jour les causes des dysfonctionnements.

Cette deuxième rencontre de médiation aura duré quatre heures.

Deuxième cas : une médiation marathon

Je suis contactée par une jeune femme représentant un groupe de trois personnes chargées d'organiser la médiation dans leur entreprise.

Il s'agit d'une crèche parentale dans laquelle le nouveau président, selon la majorité des parents, ne respecte pas les règles, l'éthique, l'histoire et la philosophie de la crèche, créée 15 ans plus tôt.

Le groupe m'apprend que le nouveau président a organisé un « putsch » avec les nouveaux parents qui n'étaient pas tous au courant des pratiques et de l'histoire de la crèche.

De plus, la présidente précédente avait été empêchée de réaliser son mandat par des agressions verbales fréquentes, provenant notamment de nouveaux parents soutenant la personne qui souhaitait lui succéder et prendre sa place.

L'ex-présidente avait même retiré sa fille de la crèche tant elle craignait des représailles. Son mari étant lui-même intervenu à plusieurs reprises n'avait pas été en mesure de calmer le jeu.

Une campagne de calomnies, de rumeurs dévalorisantes et humiliantes avaient fini par avoir raison de la présidente et, bien qu'il n'ait pas eu toutes les voix nécessaires pour être élu président, ce dernier s'était auto-proclamé président, en malmenant pour ainsi dire aux yeux de tous les membres de l'AG, l'ex-présidente, qui de plus était enceinte de quelques mois à ce moment-là !

Accord est conclu et signé pour que je puisse commencer la mission. Ainsi j'aurai à recevoir en entretien individuel, dans un premier temps, une vingtaine de personnes ainsi que l'ex-présidente et son mari.

Il est décidé en fonction des postes et responsabilités de chacun-e que les personnes suivantes feraient partie de la médiation :

  • le nouveau président
  • l'ex-présidente et son mari
  • le trésorier
  • quatre personnes de la crèche choisies par le groupe médiation
  • une personne du groupe médiation en observation.

Vu l'ampleur de la difficulté vécue dans la crèche et l'importance des membres choisis au sein de la structure, il était évident et nécessaire que je choisisse deux co-médiateurs.

Il avait été annoncé que la médiation durerait très longtemps. Nous avions pensé en commençant à 17h terminer vers 1h ou 2h du matin. Ce sera en fait beaucoup plus long.

Après la présentation du cadre et du processus, un des deux co-médiateurs recueille les paroles de chacun-e. Beaucoup d'émotions et de pleurs sont exprimés par l'ex-présidente.

Le président cherche des portes de sortie à chaque reproche, à chaque remise en cause. Il reste sur une position très froide, disant qu'il ne comprenait pas ce qui lui était reproché.

Jusqu'à 3 heures du matin, il n'y a pas eu de véritable prise de conscience de la violence avec laquelle le président avait « jeté » l'ex-présidente, ni des actes de malveillance occasionnés tout au long des mois qui avaient suivi sa prise de la présidence.

À un moment donné, l'un des médiés se met à hurler contre le président en lui disant « mais tu ne vois rien, tu ne comprends rien, tu n'entends rien, mais comment peux-tu rester dans cette position comme ça. Nous t'avons tous dit des choses terribles, sur les traumatismes que tu nous as fait subir et tu restes là en disant que tu ne comprends pas ! Sors de ta mise en scène, j'ai envie de te frapper tant je suis écœuré par ton indifférence et ta non prise en compte que la crèche est en train de sombrer par tes erreurs et ton manque de bienveillance. » Ce cri du cœur a fini par provoquer la bascule.

Peu à peu, le président reconnaît, mais très progressivement, qu'il a pu faire des erreurs… À ce moment-là nous sommes à 5, 6h du matin.

Progressivement, ils sortent du chaos, pour entrer dans la phase de transformation et de possible co-construction de nouvelles règles à mettre en pratique dans la crèche.

Personne ne semble tout au long de cette nuit, ni fatigué, ni harassé. Comme si le fait de se sentir pris en compte, entendu et reconnu effaçait toute trace de fatigue.

Une solution définitive est finalement trouvée… Il est 8h45 le lendemain matin.

Nous laissons aux participants la liberté de rédiger ensemble l'accord de médiation qu'ils nous remettront plus tard.

Tous sont heureux, ils disent retrouver l'énergie et la bienveillance d'antan, ils semblent libérés d'un gros fardeau. Ils décident ensemble de préparer le petit déjeuner et d'inviter leurs compagnes et compagnons à les rejoindre et à fêter ce moment qu'ils qualifieront eux-mêmes de « magique », un peu incrédules d'y être arrivés.

On pourrait dire que la médiation c'est l'optimisme mis en actes.

Jusque-là en pleine forme, je prends rapidement le métro car j'avais une journée de formation planifiée de longue date.

Aujourd'hui encore, je me demande comment j'ai tenu le coup. Quant à mes deux co-médiateurs : pour l'un il était prévu qu'il parte à 22h car il venait de subir une opération et le second s'est écroulé aux environs de 5h du matin, épuisé.

Nous pouvons constater que l'enseignement de Jacqueline Morineau sur la nécessité d'aller au bout d'une médiation doit être souligné dans une telle situation.

Il n'aurait pas été possible de faire revenir autour de la table l'ensemble des médié-e-s car le tissu qui les reliait était très fragile et je craignais qu'en arrêtant trop tôt, le risque de violence et de rejet ne se répercute encore davantage dans la crèche, si une solution n'était pas trouvée et que les mauvais traitements infligés à d'autres parents n'étaient pas pris en compte pour faire évoluer les relations.

Six mois plus tard, à l'occasion de l'évaluation que je fais régulièrement, j'apprends que le président a finalement quitté la crèche en question et mis ses enfants dans la crèche municipale !

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Daniela Schwendener, Adhérente ANM, fondatrice de DS Formation/Conseil/Médiation

 



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